Resiliencia también es no depender de una sola persona, por Jacqueline Pino, Gerente de ciberseguridad y resiliencia de Cybertrust Latam

Columnas al director 3 de feb. de 2026 Lectura de 4 minutos

Cuando hablamos de resiliencia organizacional, solemos pensar en terremotos, ciberataques, incendios, pandemias o grandes crisis que paralizan a las empresas. Eventos externos, disruptivos y visibles.

Pero en mi experiencia trabajando en resiliencia, uno de los riesgos más frecuentes —y menos evidentes— no viene de afuera. Está dentro de la organización y aparece todos los días: la dependencia excesiva de una sola persona para que las cosas funcionen.

He visto organizaciones completas detenerse porque “la única persona que sabía cómo hacerlo” estaba de vacaciones, con licencia médica o simplemente ya no trabajaba ahí. Procesos críticos que no avanzan, decisiones que no se toman, crisis que se agravan no por falta de recursos, sino por falta de reemplazos claros.

Y ahí es donde aparece un concepto que suele sonar muy técnico, pero que en realidad es profundamente humano: la Segregación de Funciones, o SoD por sus siglas en inglés.

Tradicionalmente, la segregación de funciones se asocia al control interno y a la prevención de fraudes. Y sí, cumple ese rol. Pero desde la resiliencia organizacional, su impacto va mucho más allá. Una organización resiliente no pone todo el peso en una sola persona, no depende de héroes silenciosos y entiende algo básico, pero a veces olvidado: las personas se cansan, se enferman, se ausentan o cambian de rol.

Cuando la segregación de funciones está mal diseñada —o derechamente no existe— el riesgo es alto. Se concentran decisiones, conocimientos y autorizaciones en pocos cargos. En el día a día puede parecer eficiente, incluso práctico. Pero en una crisis, ese diseño se transforma en un cuello de botella enorme. La organización se vuelve frágil, aunque no siempre lo note… hasta que ocurre algo.

¿Y qué pasa cuando la persona clave no está disponible justo cuando más se la necesita?

Ahora bien, también he visto el otro extremo. Estructuras tan rígidas, con tantas autorizaciones y divisiones, que frente a una emergencia nadie se siente habilitado para actuar. Todos saben qué hacer, pero nadie puede hacerlo. Y eso también afecta la resiliencia.

Por eso, el desafío no es simplemente “separar funciones”, sino hacerlo con criterio de continuidad y crisis. Diseñar roles claros, sí. Pero también definir reemplazos, capacitar a más de una persona, documentar el conocimiento crítico y permitir cierta flexibilidad cuando el contexto lo exige. La resiliencia no elimina los controles; los adapta a la realidad.

Desde esta mirada, una buena segregación de funciones no debilita la operación, la fortalece. Reduce errores, evita decisiones impulsivas, permite actuar en paralelo durante una crisis y, sobre todo, cuida a las personas. Porque resiliencia también es no sobrecargar siempre a los mismos, no depender del “indispensable” y construir equipos que puedan sostenerse incluso en los momentos más complejos.

Al final del día, la resiliencia organizacional no se trata solo de planes, normas o matrices. Se trata de personas, de cómo trabajamos juntos y de no construir organizaciones que se caigan cuando alguien falta. Y en ese camino, la segregación de funciones —bien pensada, bien aplicada y probada en la práctica— es una aliada silenciosa, pero clave.