El equipo editorial conversó con Magdalena Grell, Gerenta de Electro Negro de Falabella, a propósito de la actualización de Falabella Connect y del camino que ha seguido este modelo dentro del negocio de tecnología de la compañía. En la conversación, la ejecutiva profundiza en su origen, en la relación que articula con operadores y marcas, y en la forma en que hoy se sostiene entre tienda, operación y canal digital.
Falabella Connect aparece en esta conversación como una etapa de consolidación más que como un punto de partida. El primer marco que plantea la vocera es precisamente ese: no se trata de instalar algo desde cero, sino de reforzar una propuesta que la compañía ya venía construyendo desde hace años.
“En el fondo, esto apunta a reforzar nuestra propuesta de valor de cara a los clientes”.
Desde esa base, la idea de actualización toma forma como una evolución del modelo, no como una irrupción desconectada de su recorrido anterior. Ahí se fija una primera coordenada útil para entender la entrevista completa.
“Falabella Connect ya existía desde hace años. Entonces, más que presentarlo como algo totalmente nuevo, lo correcto es entenderlo como una evolución de un modelo que ya estaba instalado y que hoy entra en una etapa más robusta”.
Ivan
Un modelo que parte desde la especialización y la experiencia de servicio
A partir de esa aclaración, la conversación retrocede hacia el origen del proyecto. Lo que aparece primero no es una decisión táctica de corto plazo, sino una definición sobre cómo Falabella quiere ubicarse dentro del negocio de tecnología y qué tipo de experiencia quiere construir para sus clientes.
“Te cuento un contexto más macro. Dentro de la estrategia de Falabella queremos posicionarnos como especialistas, y dentro de ese concepto está el área de tecnología. Adicionalmente, una de las misiones de la compañía es hacerle más fácil, o simplificarle la vida, a nuestros clientes”.
Ese posicionamiento se traduce luego en una forma específica de entender la venta de tecnología. La entrevista no la plantea como una simple transacción sobre el dispositivo, sino como una experiencia que tiene que incorporar también el servicio asociado.
“Tomando esas dos cosas, quisimos hacer un negocio dentro de tecnología donde no solo vendiéramos el aparato o el producto per se, sino que también hubiera un servicio involucrado. Lo decimos porque nadie ocupa ese celular si no está conectado a internet, ya sea para llamar, para los SMS, para las aplicaciones o para todo lo demás”.
Sobre ese punto, la lógica comercial queda explicada con bastante claridad. La diferenciación no descansa solo en el surtido, sino en la manera en que equipo y servicio se integran dentro de una misma propuesta.
“Entonces dijimos, ¿cómo juntamos lo mejor de los dos mundos? El celular por un lado y la experiencia a través de los servicios por otro. Ahí está nuestra gran diferenciación frente a la competencia. La competencia hoy vende celulares; nosotros vendemos el celular más el servicio”.
La misma idea reaparece después cuando se vuelve a mirar el lugar que Connect ocupa dentro del negocio de tecnología de Falabella. Ahí ya no se habla solo del origen, sino de la función que este modelo cumple dentro del posicionamiento de la compañía.
“Dentro de la estrategia de Falabella queremos posicionarnos como especialistas, y dentro de ese concepto está el área de tecnología. Además, una de las misiones de la compañía es hacerle más fácil la vida a nuestros clientes”.
Ese marco se vuelve más concreto cuando la vocera aterriza la propuesta al nivel de la experiencia. En ese punto, Connect aparece como una pieza que busca ir más allá de la disponibilidad del equipo y ordenar un recorrido más completo para el cliente.
“Por eso quisimos construir un negocio donde no solo vendiéramos el aparato, sino también el servicio. Ahí está una parte importante del posicionamiento, porque no se trata solo de tener el equipo, sino de entregar una experiencia más completa”.
La conversación avanza entonces hacia una lectura más operativa del mercado. Ahí surge una necesidad específica: captar a clientes que sí tenían capacidad de pago, pero que no encontraban una salida adecuada dentro de la dinámica tradicional de planes. Ese es el punto donde empieza a tomar cuerpo el mandato CMR.
“Nos dimos cuenta de que había un segmento de clientes muy buen pagador. Podían pagar mensualmente su plan, pero muchas veces eso solo les permitía acceder a un equipo más básico en la oferta tradicional del operador, cuando en realidad querían un equipo mejor, más premium”.
La observación no queda solo en una descripción de segmento. Se transforma en una lectura de oportunidad, porque ahí Falabella identifica un espacio donde puede conectar capacidad de pago, aspiración de producto y una estructura distinta de contratación.
“Entonces vimos que teníamos un segmento de muy buenos pagadores, que es justamente lo que le interesa al operador, pero que al mismo tiempo quería un equipo mejor que el que normalmente podía obtener en ese circuito. Ese cruce lo logramos con el mandato CMR”.
A partir de ahí, la vocera resume el cambio que implicó esa decisión para el negocio. Más que quedarse en la venta de equipos, Falabella pasó a incorporar de forma propia una parte relevante del negocio de planes.
“Con eso revolucionamos el mercado. Nosotros no vendíamos planes, lo hacíamos a través de los operadores telefónicos. Después hicimos el negocio como propio y entrenamos nuestra fuerza de venta”.
La operación del hub y la relación con operadores y marcas
Sobre ese mismo proceso, aparece otra capa de la historia. Lo comercial, dice, no basta por sí solo. La operación se vuelve determinante porque es la que permite que la propuesta funcione con consistencia en tienda y no quede solo como una promesa.
“Aquí cabe decir que, si bien la parte comercial es muy importante por el tema del mandato, la parte operacional es vital. Cuando tú te vas a contratar un plan en Falabella con todos estos operadores, todo el trámite, si no tienes muchas dudas, dura alrededor de 15 minutos”.
Esa importancia de la operación se conecta de inmediato con la existencia de un sistema que unifica la interacción con los operadores y sostiene el flujo comercial desde el punto de venta. Ahí ya no se habla solo de visión, sino de ejecución.
“Entonces es rápido, es eficiente, y tenemos un software que está en la tablet del vendedor y que se conecta con los sistemas de todos los operadores. Ha sido un trabajo de años, no solo de negociación y de conocer al cliente, sino también de operaciones”.
La complejidad técnica de ese trabajo se expresa mejor cuando se entra al tema de las integraciones. En ese punto, el relato deja ver que la construcción del hub fue larga y que exigió resolver la convivencia entre sistemas distintos.
“De hecho, a nosotros nos costó dos años sacar este hub, porque las integraciones con los operadores no son fáciles. Cada operador tiene su sistema y su forma de operar”.
Desde ahí, la narración abre el foco hacia la estructura del negocio. Connect no se presenta como un vínculo bilateral entre retail y cliente, sino como una articulación donde operadores y marcas tienen un papel activo dentro de la propuesta.
“Es un negocio de tres partes: Falabella, el operador y la marca. Acá la propuesta la construimos con el operador y la marca. Eso es importante mencionarlo, porque no depende cien por ciento del operador”.
La relevancia de esa estructura está en que explica por qué Falabella no queda como un mero canal de salida. La propuesta se construye con aportes compartidos y, desde esa lógica, el valor no recae en un solo actor.
“Todos los aportes vienen dados por ambas partes. Por eso, de cara a nosotros, es una propuesta súper diferenciadora frente al operador, y de cara al operador sigue siendo muy atractiva, porque genera una sinergia entre lo que ofrece en sus tiendas propias y lo que puede ofrecer también en Falabella”.
Más adelante, esa misma relación se formula de una manera todavía más precisa. La complementariedad entre Falabella y los operadores no descansa en la réplica de una misma estructura, sino en la convivencia de dos lógicas comerciales distintas.
“Es un negocio de tres partes: Falabella, el operador y la marca. La propuesta la construimos con el operador y la marca. Eso es importante mencionarlo, porque no depende cien por ciento del operador”.
En ese marco, la vocera insiste en que la propuesta mantiene atractivo para ambos lados, precisamente porque no intenta copiar el mismo formato de la tienda propia del operador.
“Todos los aportes vienen dados en gran medida por ambas partes. Por eso, de cara a nosotros, es una propuesta diferenciadora frente al operador, y de cara al operador sigue siendo muy atractiva”.
Esa diferencia se termina de explicar cuando describe la relación entre ambos modelos como complementaria y no idéntica. La convivencia entre canales responde a formatos distintos de captación y cierre.
“Genera una sinergia entre una propuesta diferenciada en sus tiendas propias y otra en Falabella. No es exactamente la misma lógica, pero sí una relación complementaria dentro del negocio”.
El contraste se vuelve más nítido cuando entra a comparar abiertamente la propuesta de Connect con la que puede ofrecer de forma directa un operador. Ahí deja claro que no se trata de una competencia espejo.
“No somos una competencia comparable en esos términos, porque el precio que nosotros podemos ofrecer en prepago al contratar un plan por 18 meses no se parece al esquema que maneja el operador en su tienda propia”.
Francisco Carrasco M.
La razón está en la forma en que cada canal construye su propuesta. Mientras los operadores pueden apoyarse más en financiamiento, cuotas o beneficios logísticos, Falabella estructura su recorrido en torno a otra combinación de conveniencia y acceso.
“Ellos tienen otro modelo, más asociado a financiamiento, cuotas, entrega rápida o cuotas sin interés con distintos bancos. Nosotros estamos en un negocio diferente, y por eso las dos propuestas pueden ser atractivas, pero para clientes distintos”.
Eso permite que Connect se oriente a un segmento con una expectativa concreta: integrar en un mismo recorrido el equipo, el plan y el medio de pago. En esa combinación aparece parte importante de su valor comercial.
“Hoy podemos llegar a ese cliente retail que está buscando oportunidad, conveniencia y un servicio donde puede integrar todo en un solo lugar, asociado también a su tarjeta CMR”.
Omnicanalidad, desarrollo interno y valor estratégico del modelo
Más adelante, la omnicanalidad entra como otro eje estructural del modelo. No se presenta como una capa de marketing, sino como una capacidad que tuvo que acelerarse cuando el canal físico dejó de ser suficiente durante la pandemia.
“Tuvimos un gran desarrollo tecnológico que nos permitió mantener una brecha frente a la competencia. Cuando llegó la pandemia estábamos muy fuertes en tienda, pero no así en .com, donde veníamos desarrollando la venta digital con entrega en tienda”.
Ese proceso obligó a trasladar el negocio completo a un canal que todavía no tenía el mismo nivel de madurez. La cita deja ver que la aceleración no fue menor y que respondió a una necesidad operativa inmediata.
“Cuando vimos que las tiendas iban a cerrar y que este negocio se podía quedar prácticamente en cero, tuvimos que acelerar e invertir en tiempo récord para vender cien por ciento online, absorber ese volumen de ventas y despachar a todo Chile”.
Desde esa transición emerge un argumento central de la entrevista: la omnicanalidad ya no es un complemento del negocio, sino una capacidad instalada que sostiene la propuesta actual y su diferenciación frente a otros actores.
“Eso nos permitió mantenernos sólidos durante toda la pandemia y sostener esa ventaja frente a la competencia. Hoy estamos muy orgullosos de poder ser cien por ciento online. Eso no lo puede declarar ni un operador ni otro retail en estos términos”.
La diferencia con otros flujos digitales se remarca enseguida. En vez de derivar el cierre a un call center o a un segundo contacto, el modelo busca completar la operación dentro del mismo trayecto.
“En otras páginas web te llaman de vuelta porque no terminas cerrando con un call center. Acá es cien por ciento digital y, como pasó en otras industrias, la pandemia nos obligó a acelerar ciertos desarrollos”.
Ese mismo énfasis en la ejecución vuelve cuando se aborda la capacidad interna que Falabella tuvo que desarrollar. En ese punto, el software aparece como el componente más importante de la estructura.
“Varias cosas, pero lo más importante es el software. Es made in Falabella. Está hecho en Falabella por el área de TI y se desarrolló en conjunto con los operadores”.
La cita siguiente completa esa idea al mostrar que el valor del software no está solo en su desarrollo interno, sino en la integración y en la validación que requirió por parte de los propios operadores.
“Ellos dieron la venia para poder hacer este hub, y eso es súper importante. Detrás de esta experiencia especialista, omnicanal y exclusiva hay un sistema operativo completo, tanto en el software como en la forma en que se vende, ya sea a través de falabella.com o también en la tienda”.
Ese camino lleva al tramo final de la entrevista, donde la conversación deja el detalle operativo y vuelve a la pregunta por el valor estratégico de Connect dentro de Falabella. Ahí se recuperan varios de los conceptos ya desarrollados, pero integrados en una sola lectura de negocio.
“Voy a ser muy enfática. Primero, por este concepto de especialista. Somos el lugar donde se reúnen las distintas marcas, los distintos operadores telefónicos, este hub y todo el sistema que hay detrás, tanto del software como de la experiencia de venta”.
La noción de especialización no queda solo asociada a variedad o disponibilidad de equipos. Se conecta con una experiencia que, en su lectura, combina canal, servicio y forma de acceso a la tecnología.
“Para nosotros, la experiencia especialista, omnicanal y exclusiva es uno de los pilares más fuertes de Falabella. Esto no pasa solo por tener el último iPhone, el último Galaxy o el último Motorola. Obviamente los vamos a tener. También pasa por cómo lo tengo, con la última tecnología y con la última experiencia”.
La misma idea reaparece en otra formulación, con menos énfasis en el surtido y más en el papel que esa experiencia cumple dentro del posicionamiento general del negocio de tecnología.
“Para nosotros, la experiencia especialista, omnicanal y exclusiva es uno de los pilares más fuertes de Falabella. Esto no pasa solo por tener el último iPhone, el último Galaxy o el último Motorola. También pasa por cómo lo tengo, con la última tecnología y con la última experiencia”.
El cierre vuelve a un punto muy concreto: la diferencia no está solo en vender un equipo que otros también pueden ofrecer, sino en la forma en que Falabella organiza el acceso a ese equipo dentro de una propuesta más amplia.
“Ese es el valor agregado que damos, porque el equipo te lo pueden vender en muchos lados, pero la experiencia que nosotros entregamos es distinta. Y, sobre todo, cuando potenciamos los últimos lanzamientos, que a veces quedan fuera del bolsillo del cliente, a través del modelo de mandato sí se puede acceder”.
