El equipo editorial conversó con Valentina Violic, Product Manager de Falabella, a propósito de la actualización de Falabella Connect y del modo en que este modelo ordena la relación entre equipo, plan, validación y oferta comercial dentro de un mismo recorrido.
En la conversación, la ejecutiva profundiza en el flujo de venta, en el papel del mandato CMR, en la lógica multioperador y en los ajustes que hoy se están incorporando para sostener esa propuesta tanto en tienda como en el canal digital.
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Un flujo que busca concentrar la compra de equipo y plan
La explicación de Violic parte del problema que Connect intenta resolver. Su planteamiento es que la compra de un smartphone con plan sigue siendo, para muchas personas, un proceso repartido entre comparaciones, validaciones y decisiones que no siempre ocurren en un mismo lugar. Desde ahí, la propuesta se define como una forma de concentrar ese recorrido dentro de un solo flujo.
“Lo que buscamos resolver de cara a los clientes es una necesidad concreta: facilitar un proceso de compra que hoy es complejo. Cuando quieres comprar un smartphone y un plan, lo más probable es que tengas que ir a más de un lugar a comparar precios e informarte sobre muchas características, tanto del teléfono como del operador”.
La idea, según explica, es que el cliente pueda revisar alternativas de marcas y operadores sin salir del mismo espacio de compra. El foco ahí está puesto en ordenar la comparación y acortar el camino entre la elección del equipo y la revisión del plan.
“Entonces Falabella Connect hoy tiene todo en un mismo lugar, de forma fácil y clara, donde el cliente puede comparar múltiples marcas y múltiples operadores en una sola plataforma y de forma muy rápida”.
Cuando baja esa lógica al funcionamiento del sistema, el énfasis pasa a la secuencia del recorrido. La intención, en sus palabras, es que el cliente no tenga que romper el flujo entre la elección del smartphone y la evaluación concreta de las alternativas disponibles.
“El proceso consta de cuatro pasos. El cliente elige su smartphone, ingresa información básica y, en segundos, desplegamos distintas opciones de planes, operadores, condiciones y precios del teléfono para que pueda escoger de forma rápida y clara según sus necesidades”.
En ese trayecto, el mandato CMR aparece como una pieza de estructura. No solo habilita la contratación, sino que también ordena administrativamente lo que ocurre dentro del mismo sistema.
“Por cada cliente CMR se pueden contratar hasta tres mandatos por RUT. Puede ser incluso con distintos operadores, pero queda todo bajo el mismo RUT”.
La operación no termina ahí. Violic explica que el flujo también genera un contrato que debe quedar claro para el cliente, con la información organizada desde el mismo proceso de venta.
“Luego, toda la información que se va desarrollando en el flujo de venta en nuestro software va creando este contrato mandato, que después llega de forma clara y ordenada al correo del cliente con el detalle de toda la contratación del plan con el operador”.
Más adelante vuelve sobre esa misma pieza, esta vez para reforzar que el mandato no funciona como un elemento aislado, sino como parte del ordenamiento del negocio dentro del sistema.
“Además, por cada cliente CMR se pueden contratar hasta tres mandatos por RUT, incluso con distintos operadores, y todo queda ordenado dentro del mismo flujo de venta”.
Mandato CMR, lógica multioperador y fuerza de venta
El segundo eje de la conversación está en la lógica multioperador. Violic la describe como una forma de convertir una intención de compra en alternativas concretas de plan dentro del mismo punto de contacto con el cliente.
“Hoy trabajamos con los principales operadores. El cliente llega a la tienda buscando un smartphone, no necesariamente el servicio, y nosotros somos expertos convirtiendo esa búsqueda en plan a través de la conveniencia de la propuesta”.
Ese punto se vuelve más claro cuando explica cómo entra el vendedor en la conversación comercial. Muchas veces, dice, el cliente llega por un equipo que vio en publicidad o como opción de prepago, y es ahí donde el sistema y la fuerza de venta empiezan a mostrar una segunda capa de alternativas.
“La mayoría de los clientes llega por un teléfono que vio en publicidad o como una opción en prepago. Entonces el vendedor le ofrece la alternativa disponible en prepago, pero también la alternativa disponible con los operadores, y tratamos que no haya una diferencia exagerada entre una y otra para simplificar la venta de cara a la tienda y de cara al cliente”.
La misma idea reaparece cuando describe el momento en que el cliente ya está dentro del producto y pasa a revisar planes. Ahí la conversación deja el terreno general y entra en la mecánica concreta del flujo.
“La mayoría de los clientes llega por un teléfono, por un smartphone que vio en alguna publicidad o como una opción en prepago. Entonces el vendedor le ofrece la alternativa disponible en prepago, pero también la disponible con los operadores, y tratamos que no haya una diferencia exagerada entre una y otra para simplificar la venta de cara a la tienda y de cara al cliente”.
Dentro de ese esquema, la neutralidad del vendedor se vuelve relevante. La venta, según explica, no está pensada para empujar una compañía o una marca específica, sino para ordenar alternativas dentro del mismo sistema.
“Lo importante es que el vendedor es completamente agnóstico. Es independiente del operador que elija el cliente o de la marca que termine escogiendo”.
Ese modelo exige una fuerza comercial distinta de la que antes se necesitaba para vender solo el equipo. Por eso, una parte importante de su relato se concentra en el entrenamiento y en el cambio que implicó vender planes junto con el dispositivo.
“Se ha hecho un trabajo muy fuerte en la gestión de personas dentro de la compañía. Nosotros nos enorgullecemos de la calidad de nuestros vendedores, y eso ha sido a punta de cambiar la forma en que vendíamos. Antes vendíamos aparatos; no vendíamos servicios”.
La capacitación aparece entonces como una condición del modelo. No es un apoyo accesorio del sistema, sino una parte de la forma en que Falabella ejecuta la venta y traduce la conveniencia comercial en una recomendación entendible para el cliente.
“Fue un entrenamiento arduo, con apoyo no solo de los operadores, sino también de las marcas. Fue un trabajo muy de 360 grados. Aprendimos a vender de una forma distinta y a abordar al cliente de una manera distinta. Por eso digo que el sistema y todo el tema operativo son claves para que esto funcione”.
De ahí que la fuerza de venta no quede reducida al cierre. También entra en la explicación de la conveniencia, en la lectura de necesidades y en la velocidad con que el cliente puede llegar a una alternativa concreta.
“La fuerza de venta también ayuda a mostrar la conveniencia al cliente, a aterrizar lo que está buscando según sus necesidades y a hacerlo en un proceso mucho más rápido”.
Ese trabajo comercial, agrega, ya tiene un peso visible dentro del negocio. Ahí la conversación deja de hablar solo de proceso y pasa a mostrar dimensión.
“Hoy, para dar un orden de magnitud, alrededor del 40 por ciento de las ventas de teléfonos de Falabella se van con planes telefónicos. Así de grande y fuerte es hoy este negocio para la compañía”.
Violic añade que ese volumen requiere continuidad comercial entre quienes participan en la propuesta. Por eso vincula ese resultado con la relación cotidiana entre marcas, operadores y tienda.
“Y hay un compromiso permanente de parte de las marcas y de los operadores para mantener esta propuesta comercial y esta experiencia en tienda”.
Ivan
Validación, eSIM y ejecución comercial del modelo
La conversación avanza luego hacia la parte más mecánica del sistema. Ahí el foco ya no está en la estructura general del negocio, sino en la manera en que el flujo filtra opciones y evita ofrecer al cliente algo que después no podrá concretar.
“Después, cuando el cliente entra al producto y revisa planes, el software sale a consultar a los operadores y ellos responden en no más de siete segundos. A medida que van respondiendo, se despliegan las ofertas disponibles para ese cliente”.
Ese tiempo de respuesta importa porque define la experiencia dentro del flujo. La diferencia, según explica, es que la oferta no aparece como un listado genérico, sino como una selección que ya pasó por validación.
“Eso permite que el vendedor, o la misma página web, le muestre al cliente las alternativas que realmente tiene disponibles dentro del flujo”.
Francisco Carrasco M.
Sobre ese punto, Violic es explícita en algo que para Falabella tiene efecto directo en la experiencia: no generar expectativas que el propio sistema no pueda sostener después.
“Eso es súper importante, porque una de las cosas que nosotros no queremos es ilusionar al cliente. No queremos hacerlo pasar por toda la plataforma para después decirle que no tiene cupo para ese plan”.
La lógica, agrega, es justamente la contraria. Primero se validan los datos y luego se muestra solo lo que el sistema ya reconoce como disponible para esa persona.
“Lo hacemos al revés. Le pedimos los datos al principio, los operadores validan en segundos y, con eso, el vendedor o la página le muestran solo las opciones que sí están acreditadas para él”.
Ese criterio también se conecta con la forma en que se ordenan las diferencias entre ofertas. La idea no es solo mostrar alternativas, sino mantenerlas dentro de un rango que no vuelva innecesariamente compleja la decisión.
“Además, tratamos que la diferencia entre una oferta y otra no sea demasiado grande, para que, si una alternativa puntual no aparece, el cliente igual tenga otras opciones comparables y la decisión no se vuelva tan compleja”.
Cuando vuelve al mandato CMR, lo hace ya no desde el cliente, sino desde la relación con los operadores. Ahí explica por qué el modelo también les resulta atractivo desde el punto de vista comercial.
“Antiguamente, los operadores hacían bajas de precio y tenían una cuota mensual más la cuota del plan, pero a veces el cliente se daba de baja o dejaba de pagar su cuenta y ellos no tenían cómo sostener ese payback del precio rebajado. Hoy, como tenemos todo integrado en Falabella y con la tarjeta CMR, esa caída no se produce de la misma manera”.
¿Cómo valida el sistema las opciones antes de mostrarlas?
Falabella también gana un papel más atractivo dentro de la venta de planes y dentro de la variedad de cargos fijos que puede mover comercialmente.
“Por eso hoy somos muy atractivos para el operador. También somos muy buenos vendiendo cargos fijos de distintos valores, no solo el plan más clásico, y tenemos cuatro o cinco alternativas según lo que cada cliente esté buscando”.
Esa misma lógica de ajuste y ampliación del flujo es la que hoy se extiende hacia eSIM. Ahí la conversación se desplaza hacia desarrollos que Falabella está incorporando en la operación.
“No solo estamos en la venta de un teléfono asociado a servicios. También trabajamos todo el tiempo en nuevas mejoras y en nuevos servicios que vayan complementando el negocio y adelantándose a lo que viene”.
En ese marco, la ejecutiva describe un formato de venta que intenta resolver dentro de la misma tienda un paso que antes obligaba al cliente a salir del circuito y terminar la activación con el operador.
“Hoy sacamos un nuevo formato de venta donde podemos vender también planes telefónicos con un flujo de eSIM. Es decir, podemos vender un teléfono asociado a un plan telefónico con eSIM y sin que el cliente tenga que ir después al operador”.
La forma concreta que toma ese proceso se explica después con más detalle. El enlace que recibe el cliente pasa a funcionar como parte del mismo cierre y de la activación.
“Mandamos un link directo al correo y el operador entiende que se está haciendo una venta en formato eSIM. Así queda operativa desde la misma tienda la venta del teléfono asociado al plan, sin que el cliente tenga que ir luego al operador. Eso hoy está en una etapa inicial, con ciertos productos ya configurados para este flujo”.
La comparación con la venta tradicional de prepago ayuda a entender por qué la compañía le asigna valor a esta mejora. El cambio, en la práctica, está en eliminar un paso posterior fuera del punto de venta.
“En la venta tradicional de un prepago, si compras en el retail un teléfono y quieres usar tecnología eSIM, por ejemplo en Apple, normalmente tienes que ir al operador para engancharlo. En cambio, en el sistema de venta de planes de Falabella eso queda resuelto en la misma tienda”.
Por eso la relevancia de eSIM no aparece como una función aislada. Se presenta como una reducción concreta de fricción dentro del proceso completo.
“Ese es un punto muy importante, porque elimina una fricción relevante en el proceso y permite que el cliente salga con la operación mucho más encaminada desde el mismo punto de venta”.
Ese desarrollo exige también volver a entrenar a la fuerza comercial. La mejora técnica, en su explicación, no alcanza por sí sola si no se instala también en la forma de vender.
“Estamos en un proceso de capacitación de la fuerza de venta para que se acostumbre a ofrecer este servicio y este flujo, porque lo más probable es que la tendencia tecnológica de algunas marcas vaya hacia allá. Entonces hay que estar preparados e ir un punto más adelante”.
En esa misma línea, Violic plantea que el sistema no se entiende como un desarrollo cerrado. La mejora continua aparece como parte de la lógica del negocio y no como una etapa posterior.
“La lógica no es que el software se creó hace años y quedó ahí. Hay una mejora constante, nuevos desarrollos y una búsqueda permanente de cómo incorporar nuevas cosas al negocio”.
Ese principio de actualización también se proyecta sobre las etapas de lanzamiento. En esos momentos, dice, los planes pasan a ocupar un papel central dentro de la propuesta comercial.
“Todos los grandes lanzamientos tienen como punta de lanza los planes, porque ahí está nuestra gran arma de diferenciación. Cada vez que hay un lanzamiento, aumentamos con fuerza la comunicación de planes, porque las ofertas son únicas, atractivas, complementarias y diferentes”.
La razón, según explica, es que Falabella puede articular ese esfuerzo comercial sobre una capacidad de cierre que opera tanto en tienda como en canal digital. En este tramo, la omnicanalidad aparece subordinada a la ejecución de la venta y no como eje estratégico general.
“En etapas de lanzamiento, las marcas nos buscan para salir con una oferta diferenciadora en planes, porque hoy somos el único retail capaz de vender este servicio telefónico en forma cien por ciento omnicanal, pudiendo iniciar y terminar la compra tanto en tienda física como en el canal online”.
Ese cierre devuelve la conversación a una idea que atraviesa toda la entrevista. El valor del modelo, para Violic, no está solo en sumar marcas o planes, sino en usar ese entramado para construir recorridos comerciales distintos según el momento de compra y el tipo de cliente.
“El foco en planes, durante el lanzamiento, es mostrar la conveniencia en el tiempo. En prepago, en cambio, la estrategia puede ir más por financiamiento, cuotas, despacho gratis o regalos. Entonces Falabella hoy logra llegar a distintos segmentos y a distintos clientes con herramientas distintas según cada caso”.
